Таблетки для таможенного бизнеса - Иван Макарчук

05.04.2019

Из выступления на II Международной конференции "ВЭД, таможня, логистика в ЕАЭС" в Минске.

Иван Макарчук: Коллеги, доброе утро. Сейчас для улучшения утреннего настроения и такой маленькой затравки Александр даст вступительный ролик, который будет предвосхищать достаточно интересную тему по вопросам таблеток для таможенного бизнеса, что может поправить нам здоровье.

Ролик: Ребята, вы слишком много курите. С такой отдышкой вам не пробежать и ста ярдов. Запомните, курение вредно для здоровья.

Игорь Макрчук: Да, действительно курение вредно для здоровья, а если это курение во время рабочего дня, то оно еще вредно для эффективности процесса. Но мы сегодня говорим не про курение на самом деле. Представьте, что вот эти запыхавшиеся пираты, это собирательный образ таможенного бизнеса. И каждый владелец таможенного бизнеса хочет, чтобы его компания пробежала явно больше, чем 100 ярдов вперед.

 Я предлагаю сегодня поговорить о таблетках, которые могут позволить улучшить здоровье таможенного бизнеса и обеспечить ему дальностойкость и дальнобежность.

Меня зовут Иван Макарчук. Я занимаюсь тем, что делаю бизнес логистических операторов более технологичным. Вообще тема эффективности компании в логистическом секторе, она очень широкая, очень богатая. Очевидно сегодня мы обсудить это все не сможем в полном масштабе. И я предлагаю сузить тему и сделаю акцент сегодня на более частный процесс проверки документов и подготовки деклараций. Ну, скажем так, то есть работа отдела декларирования.

Итак, когда мы говорим о таблетках, мы должны в первую очередь понять диагноз и выявить симптомы. Что часто встречается в логистическом секторе? Постоянно повторяющейся технические ошибки. Управление осуществляется интуитивно. Постоянно возникают пожары, которые тушатся всей компанией. Отсутствует планирование работы. Декларанты  постоянно рассказывают о том, как у них все сложно, как они заняты, как они ничего не успевают.

Сотрудники одновременно с этим загружены неравномерно. Кто-то пашет за троих, а кто-то не вылезает из курилки. Часто встречается ситуация, что высшее руководство компании вовлечено в решение оперативных задач и как раз тушит те самые пожары, которые возникают.

Одновременно с этим руководители среднего звена, начальники отделов, начальники департаментов обладают абсолютно низким уровнем проктивности и либо не умеют, либо не желают заниматься именно управлением, а получают безумное удовольствие именно в процессе тушения пожаров, тем самым самореализуясь.

Возникает незаменимость сотрудников именно экспертных, У них возникают короны, они чувствуют себя такими незаменимыми, никуда не девающимися. Это в свою очередь часто порождает конфликты между подразделениями, особенно если такой коронованный эксперт не обладает толерантностью, проактивностью и заточеностью на результат для внутренних заказчиков внутри компании.

Ну и в результате получается картина следующая. Затраты на производство растут. Одновременно с этим поток входящих заказчиков и заказов не увеличивается. Ну и очевидно, что прибыльность предприятия падает. В общем и целом часто это все вызвано тем, что в компаниях проблема в  системе управления организацией.

 Я сегодня не буду долго и много рассказывать и пересказывать учебники, почему это, как это. Точно так же я не буду сильно останавливаться на том, почему это характерно именно для нашего сектора. Мы все эксперты и мы все прекрасно знаем и помним, как развивался таможенный и логистический бизнес. Нам не нужно объяснять, почему для таможенного бизнеса часто характерны такие тезисы, что административный ресурс решает все и технологии и бизнес-процессы здесь не нужны. Не нужно объяснять, почему часто в таможенных компаниях есть написанные регламенты, но одновременно с этим они лежат в столах, их никто не использует. Поэтому на этом мы останавливаться не будем.

Более того, нужно сказать, что наша внешняя среда, она постоянно изменяется. У нас растет конкуренция, постоянно идет демпинг ставок. Одновременно с этим ещё усиливается контроль со стороны регулятора, и все это усложняет и усложняет работу  таможенного бизнеса таможенных представителей и логистических операторов.

И очевидно, что вот этой ситуации каждый хочет, чтобы его бизнес побежал дальше, чем 100 ярдов вперед, и был в том кругу лидеров, которые отличаются высоким сервисом и технологичностью.

Соответственно последствия  того, что я писал, они достаточно простые. Большие потери от брака. В данном случае браком я называю плохое качество. Это потери могут быть как финансовые, так и имиджевые.

Высокая себестоимость производства в случае, если производство не технологичное, ну и собственно низкое качество сервиса и недовольство заказчиков. При этом заказчиков как внешних для компании, так и если в структуре компании несколько подразделений, то заказчиков внутренних. Недовольство производственным подразделением, о котором мы сегодня говорим.

 Итак, собственно мы плавно подошли к стандартному российскому вопросу, кто виноват, что делать. Кто виноват обсуждать не будем, попробуем остановиться на том, что делать.

Собственники часто задаются вопросом, что может содействовать сокращению затрат при сохранении еще лучше улучшения качества сервиса. Задаваясь этим вопросом они видят вот такую структуру затрат таможенного представителя. Здесь смоделирован такой очень сильно простой таможенный представитель, который фактически состоит из отдела декларирования, т.е. без экспедиторов, без отдела продажников. Просто для наглядности. Соответственно когда встает вопрос, собственно, как сократить затраты производственного отдела там, где он занимает больше половины. Естественно, первое, что приходит в голову, это либо сократить сотрудников, либо сократить их зарплату. Одновременно с этим остается вопрос  - нужно оставить и лучше улучшить качество сервиса,  то есть совершать таможенные операции быстро с минимальным количеством ошибок.

Ну и собственно мы приходим к стандартной российской парадигме, что нужно сделать, чтобы корова ела меньше и давала больше молока? Нужно ее меньше кормить и дольше доить. Собственно, когда идут резкие сокращения сотрудников в отделе декларирования, это приводит к одномоментном у сокращению затрат и одновременно с этим полностью купируется возможность дальнейшего развития компании. Поэтому я против такого подхода.

И собственно решение задачи сокращения затрат и улучшения качества сервиса, я решение формулирую следующим образом. Повысить эффективность подразделения в целом и каждого сотрудника в частности, и давать им возможность зарабатывать больше, выполняя большее количество работы. То есть в идеальной картине мы видим  следующую картину.

Все сотрудники подразделения выполняют одинаковый объем работы, делают это одинаково быстро и качественно и замотивированы на результат, а не на процесс. И собственно, что для этого нужно. Дать сотрудникам инструменты, которые обеспечат быструю и качественную обработку документов, обеспечить единый уровень компетенции этих сотрудников для того, чтобы они все были одинаково умными, профессиональными и технологичными, контролировать распределение объема работы и замотивировать сотрудников на результат. Вот это те таблетки, о которых  я сегодня расскажу, которые могут дать достаточно быстрый эффект для целей увеличения эффективности работы в данном случае отдела декларирования.

Итак, таблетка номер один – скорость и качество. В данном случае я имею в виду инструменты автоматизации проверки документов, которые позволят сделать это более быстро, единообразно, и скажем так, одинаково для всего подразделения.

Артикульная база. Здесь новелл ровным  счетом никаких. Они используются, но одновременно с этим даже сейчас есть большое количество компаний, которые артикульные базы не используют. Почему? Стандартная позиция декларанта приблизительно следующая. Артикульные базы могут использоваться там, где есть устоявшаяся линейка артикулов, а это именно запчасти, товары химической промышленности, бытовая техника, ну и что-то еще.

А вот для таких товаров народного потребления, как одежда и обувь, артикульные базы неуместны. И это стандартная позиция декларантов, которую они развивают у себя в отделе и доносят до руководителей. Когда один раз мне такое рассказали, я выгрузил три достаточно многотоварные одежные декларации, которые шли  плюс минус с разницей в неделю. И провел простейший анализ на повторяемость артикулов. И  какой же результат? 60 процентов совпадений артикулов в одежде и обуви.

Почему? Потому что из сезона к сезону, из коллекции в коллекцию, артикулы действительно могут меняться, но даже там есть преемственность артикулов. Но в рамках одного сезона, который может идти до полугода, артикулы, очевидно, повторяются и соответственно, если сезон начинается, нужно проработать большее количество уникальных поставок, то к концу сезона повторяемость может выйти процентов на 80, и это факт.

Но соответственно декларантам достаточно часто удобно придерживаться позиции, что в одежде этого не может быть, и соответственно каждая декларация одежной, обувная превращается вот в такой вот подвиг, где нужно прокодировать тысячу артикулов, сотни товаров, нам всё сложно, мы ничего не успеваем.

Дальше различные  автоматические инструменты проверок различных показателей такие, как разница брутто, нетто, вес за штуку, индекс таможенной стоимости и так далее. Здесь я останавливаться долго не буду. Вы все прекрасно знаете, что это за инструменты, но  в конце концов формулы в excel никто не отменял. Тут уже в зависимости от тех шаблонов, которые вы используете.

А вот более интересная, более экзотическая история, это автоматический подбор кодов на базе обобщенных данных, исторических данных по декларированию. И здесь же автоматизированная проверка 31 графы на соответствие описания и кода товара.

Как правило, такие штуки реализуются внутри компании под заказ. То есть коробочных решений на данный момент, их нет. Но я это пишу и показываю,  обращаю на это внимание, чтобы вы понимали, что это существует. Здесь далеко ходить не надо. На прошлой конференции Игорь рассказывал в своем докладе, что они достаточно быстро обрабатывают одежные декларации именно за счет обработки исторического массива баз данных.

Также есть еще более узкий инструмент автоматизации, который уже связан, скажем так, с более детальными и тонкими настройками под специфику работы  отдельных заказчиков.

К примеру, в настоящее время мы реализуем достаточно амбициозный проект по автоматизированному сравнению сканов товаросопроводительных документов с электронными документами, которые заранее обрабатывал специалист по таможенным операциям.

Это характерно для специфического проекта. У них очень часто на бумаге приходит не то, что они скидывали, как предварительную загрузку. Позиций там бывает до 150 в одной. И соответственно, чтобы декларант глазками не проверял вот эту вот прошедшую бумажку, мы соответственно организуем алгоритм автоматизированной проверки на расхождение. В другой компании мы делали автоматизированный подбор разрешительного документа из созданной база данных разрешительных документов для одежды и обуви, что тоже достаточно много занимало времени в процессе обработки. Там были соответствующие условия взаимодействия с заказчиком. Поэтому я хочу обратить внимание на то, что в принципе автоматизация возможна там, где её часто не ждут.

Одновременно с этим, но так сложился менталитет сотрудников в отделах декларирования, что они скорее будут рассказывать, как все сложно и как нужно работать исключительно руками. Нет, автоматизация возможна, нужно просто понимать те рутинные, повторяющиеся задачи, которые съедают много времени, приложить определенную степень фантазии и широты взгляда, и решение часто находятся те, которые, в общем-то, и не ожидали.

Далее, собственно, в ходе доклада я буду предлагать контрольные вопросы, которые позволят вам достаточно быстро выявить, насколько этот вопрос актуален для компании, потому что то, что я рассказываю, это в целом в секторе имеет место быть, однако я не исключаю, что в вашей компании этот вопрос может быть неактуален, потому что вы над ним поработали.

 Соответственно, если он не актуален громко и хором можно сказать, что мы молодцы, но тем не менее, для того, чтобы понять, есть это или нету, то я предлагаю такие контрольные вопросы.

Соответственно с точки зрения использования технологии автоматизации в процессе подготовки документов и декларирования у начальника отдела декларирования можно спросить, для каких заказчиков они используют артикульные базы, используются ли какие-то иные технологии и автоматизированные проверки шаблонов документов. Ну и вообще, какие инструменты автоматизации используются в отделе.

 Если будет как раз рассказана стандартная история, мы оформляем товар народного потребления, одежду, обувь и так далее, и никаких артикульных баз быть не может, внимание, момент - здесь можно поработать, здесь можно посмотреть, здесь можно проанализировать.

Вторая таблетка  - единый уровень компетенции сотрудников. Надо сказать, что в нашем бизнесе обучению, как правило, уделяется очень мало времени. То есть часто встречается ситуация, что обучением не занимаются вообще, либо это какие-то единичные обучения, и то из-под палки собственника, который сходил на какой-то курс, послушал о том, что сотрудников нужно обучать, и сказал - начальник отдела таможенного декларирования, давай мне программу обучения. Один раз чему-нибудь обучили и до следующего года об этом забыли.

Также не занимаются как таковой адаптацией сотрудников. Как это часто выглядит, пришел сотрудник его кинули в отдел, сказали - вот у тебя есть  старший твой наставник, и на этом собственно все заканчивается. В лучшем случае как-нибудь руками заполнят план адаптации. Все почему, потому что стандартный вопрос. Нам заниматься декларированием или нам заниматься обучением. Я думаю, что половина из вас здесь это слышали неоднократно в своих компаниях.

В связи с этим точно также часто отсутствует как факт, например,  такое явление как развитие сотрудников молодых внутри коллектива. То есть приходит студент и из него делают первоклассного специалиста.

Нет, ничего подобного. Проще на рынке взять дорогостоящего декларанта, который декларировал ещё с 90-х годов на бумаге, который вот с такой короной и которые никогда не будет думать о том, как оптимизировать свой собственный процесс быстрой и эффективной работы, потому что он очень экспертный, и он очень дорогой, и он очень неподвижный.

Но одновременно с этим развивать студентов в новой парадигме, в эффективном ключе развития, нет, этим не занимаются. Проще найти дорогого сотрудника с рынка. Отсутствует такое явление, как обмен опытом между декларантами.

Часто встречается ситуация следующая. Один сидит,  уже сам себе придумал ВПР, а, может быть, даже написал какое-то техническое задание в службу IT и уже чего-то там быстренько себе делает. Одновременно с этим его же сосед по open space, который работает с этим же заказчиком, стандартно делает все ручками. А всё почему? Потому что они абсолютно не делятся своим экспертным мнением и опытом. Ну и часто отсутствует такое явление, как работа с браком. То есть условно один специалист по таможенным операциям совершил ошибку, все подпрыгнули, пожар погасили. Прошла неделя, его сосед по парте сделал ровно точно такую же ошибку. Почему? Потому что пожар-то погасили, но никто не знал вообще, чем это было вызвано и что с этим делать. Соответственно, если в компании никогда работой со знаниями не занимались, то сходу поднять этот пласт, тем более, силами сотрудников компании будет сложновато, потому что опять же будут сплошные истории, как этого не делать, как это сложно и нам нужно выпускать.

Одновременно с этим я предлагаю  обратить внимание на два направления, которые можно сделать быстро, эффект они дадут. Во-первых, это автоматизация и упорядочение процесса адаптации сотрудников, потому что на это часто времени нет. А это как раз быстрый вход сотрудников в процесс, быстрое получение от него эффективности.

Простейший запрос в google, инструменты, автоматизация, обучение. Статей будет достаточно много, будут предложены программные средства, которые позволяют регламентировать и сделать последовательные задачи по прохождению сотрудником всех этапов адаптации, то есть формализовать план адаптации, если он есть, в  виде последовательных задач.

Более того, часто компания уже использует так называемые корпоративные порталы Битрикс24. Соответственно на базе него можно сделать последовательные задачи и уже руководителю отдела не нужно будет тратить время на то, чтобы что-то рассказывать. Ведь можно снять видеоролик или написать какую-то инструкцию tutorial, а сотрудник, который адаптируется просто пошагово их пройдет и сдаст зачеты.

Это будет уже сформированная программа обучения. В принципе опять же даже не на базе Битрикса, на базе outlook эти задачи можно сделать. То есть инструментов упорядочения процессов адаптации их много и это можно сделать внутри компании.

Второе, организационное собрание внутри отдела. Как раз для разбора брака и работы с качеством для того, чтобы сотрудники делились лучшим опытом, для обсуждения изменений внешней среды и законодательства и изменения инфраструктуры таможенной.

Здесь тоже ничего сложного нет,  это строго организационная задача. Но важно организовать таким образом, чтобы изначально декларанты не относились  к этому, как к трате времени. Конечно же, будет противодействие. Опять же, нам, что декларировать или обучать?

Но волей руководителя компании и этот процесс запустить можно. Эффект будет. Также к разговору о компетенции и взаимозаменяемости сотрудников тоже есть такая история, на нее имеет смысл обратить внимание.

Если процесс производственный делится по группам на различную номенклатуру, на различных клиентов по филиалам, взаимозаменяемость сотрудников внутри различных групп достаточно низкая.

Если у вас филиальная сеть, то вообще стандартно встречается приблизительно следующая история. Есть московский филиал, который говорит - да вот эти вот там где-нибудь они вообще деревянные, работать не умеет. Одновременно с этим вот эти вот там деревянные говорят - да мы смотрели объем декларирования ваших московских декларантов, они ошибку допускают еще больше, чем мы. И вот вместо того, чтобы нагрузку распределять равномерно между всеми сотрудниками филиалов, люди занимаются тем, что подтверждают, кто хороший, а кто плохой.

 А вот каким образом было организовано в одной из компаний. Четыре часа после обеда руководитель отдела подбивал  сделанную или не сделанную работу и что еще осталось  неотработанным. И те поставки, которые были срочные и важные передавались на Дальний Восток, чтобы в Москве, когда декларанты вечером спят, ребята на Дальнем Востоке осуществляли всю либо техническую работу, либо вообще уже готовили проект декларации, с утра её можно было подать. Потому что в иных случаях это выглядит так: не успели сделать в течение рабочего дня, ай-я-яй, с утра все подпрыгнем, а пока еще кофе попьём и так далее. Машина уже пришла, подали её только к обеду, а там еще что-то случилось, вот мы KPI и не выполнили.

Вот такая вот взаимная передача работы она была организована как из Москвы на Дальний Восток, как с Дальнего Востока в Москву. Получалось фактически некий инструмент работы 24 на 7.

Что здесь забавно? Пока мы выстраивали эту технологию передачи, один руководитель группы рассказывал об абсолютнейший невозможности адаптации обучения сотрудников.  Разница во времени, разница в расстоянии, учить невозможно. Другой руководитель группы помог выстроить эту технологию за один месяц. Это с точки зрения проактивности руководителей групп.

Ну, собственно, в качестве контрольного вопроса с точки зрения адаптация и обучения. В HR-службе - дорогой, покажи, пожалуйста, план-график адаптации сотрудника, например, декларанта и руководителя группы, и каким образом осуществляется контроль и реализация этого плана-графика. Если вам дадут  какой-нибудь вот такой вот отчет из вашей информационной системы о том, как проходит адаптация сотрудника, окей, всё классно, можно порадоваться.

Если начнется рассказ о том, что планы-графики  мы формируем индивидуально под каждого приходящего сотрудника, потому что гладиолус. Значит, есть повод задуматься, что  этой работой у вас в компании не занимаются.

Дальше. Обеспечение равномерности распределения объема работы. Предполагается, что каждый сотрудник должен выполнять одинаковое количество работы, как и его сосед, и контролировать это надо как в момент так и плановую загрузку.

Вот это графики на базе абсолютно реальных исторических данных. Группа менеджеров по проверке документов без контроля распределения нагрузки и с контролем распределение нагрузки. Тут много комментировать не надо. Картинка говорит сама за себя.

В первом, в данном случае в дальнем от меня, на дальнем графике один сотрудник делает большую половину работы. И это не месяц, когда отпуска, больничные. Это два месяца, когда все три сотрудника были в  строю. Просто здесь не следили, а вот здесь начали смотреть за равномерностью распределения. Говорить о том, как поменялась психологическая обстановка в группе до и после из серии, почему я работаю за всех или почему мы все вместе одинаково работаем, не надо, это итак очевидно. Соответственно в качестве контрольного вопроса опять же в отделе декларирования попросите отчет приблизительно по такой структуре. То, что ближе ко мне, это контроль оперативного распределения нагрузки на сейчас и на то, что впоследствии в очереди.

И второе, это некий такой отчет об эффективности работы сотрудника в определенном периоде,  например, за месяц. Там в середине месяца выполнил работы в какой-то единице измерения, как вы считаете  выполнение работы, и сколько еще прогнозно выполнит. Если такие  отчеты сформировать сложно и вам приносят,  а точнее  вам их принесли быстро, значит этими вопросами занимаются. Если начнется - ой, да нам, чтобы такой отчёт сделать нужно две недели готовиться - за нагрузкой не следят или следят в формате "чего у нас там пришло, мы не успеваем выпустить, где-нибудь ближе к вечеру, когда уже все попахивает переходом на второй день".

И последнее,  на сегодня, но не в последнюю очередь, вопрос мотивации сотрудников. Мы им дали инструменты автоматизации процесса. Мы их попытались обучить. Но русский менталитет исполнителя приблизительно следующий. Я хочу не работать и получать денег. А задача собственника бизнеса все-таки, чтобы сотрудник работал и получал деньги.

Каким образом можно получить вариант, что все работают. Вариант утопический -  собрать идеальную команду, когда каждый линейный сотрудник проактивен, он хочет много работать в любое время суток, будет всячески стремиться помогать всем вокруг себя, и готов будет в те месяцы, когда нагрузка небольшая, получать меньше денег. Скажите, пожалуйста, поднимите руки, кто смог собрать вот такую команду из линейных сотрудников? Ребята, вы молодцы, но вы в меньшинстве. В большинстве случаев такая ситуация не работает.

Тогда вариант другой. Что делать?  Реалистичный. Замотивировать сотрудника таким образом, чтобы его фактический заработок зависел от объема выполненной им работы. А чем медленнее он работает и чем больше он ошибается, тем меньше он получает. Это некие  результаты ведения системы мотивации в одной из компаний.

Первый столбик, это количество декларантов, второй столбик, это количество деклараций, третий столбик, это ФОТ. Здесь цифры неких просто пропорций в динамике,  но чтобы было видно, какие результаты. Самый первый месяц и второй месяц ФОТ падает. В тот момент начали контролировать и отменили переработки, потому что оказывается, что работу можно выполнять в течение рабочего дня. Не нужно для этого оставаться. Количество декларантов чуть-чуть уменьшилось, потому что поняли, что их надо контролировать и деликатно начали искать себе другое место работы.  Третий месяц, это уже тут оно разбито по годам, один и тот же месяц приблизительно с одним и тем же объемом. В третьем году там уже активно работала система мотивации, заточенная на сдельщину. ФОТ уменьшился ещё, количество деклараций выросло, количество декларантов, которые успевали это отрабатывать, уменьшилась. То есть увеличилась эффективность работы декларантов.

Даже были такие истории, когда декларант приходил к начальнику, и говорит - начальник, дай мне работу. Начальник говорит - слушай, год назад у вас загруженность была такая же. Вы мне все говорили о том, что вы ничего им успеваете. Вы меня обманывали? Неловкая пауза.

Следующая ситуация, следующий год, нагрузка увеличивается, ФОТ пропорционально увеличивается, потому что люди работают больше. Одновременно с этим декларантов становится меньше. Это показатель того, что то же количество декларантов больше сделать могут работы. И последний год. Там еще веселее. Декларантов становится меньше, декларативный поток в штуках падает, но и меняется структура, то есть однакодовые простые заказчики ушли и пришли сложные с такими большими мастодонтами декларациями. Поэтому ФОТ немножко подрос, но одновременно с этим меньшее количество декларантов успевали справляться с этим результатом работы.

Это реальные данные по результатам введения системы мотивации, заточенной на сдельщину. Более того на самом деле такого рода системы мотивации позволяет подготовить компанию еще к одной интересной штуке под названием "Заказ декларирования на аутсорсе".

У меня просьба как раз запустить второй ролик, который есть. Сейчас готовится достаточно амбициозный проект, в котором я тоже участвую - некая биржа декларантов.

Ролик: Вы ведёте  ВЭД или оказываете услуги, тогда первая в России биржа декларантов для вас. Биржа для декларантов. Это платформа для участников ВЭД и таможенных представителей. Для участников ВЭД это отличная возможность  оптимизировать стоимость услуг брокера, ускорить работу менеджера отдела закупок или вовсе отказаться от нее. Нанять декларанта на аутсорсинг. Для таможенных представителей эта возможность справиться с объемом, передать на аутсорсинг формализацию ДТ, кодировку товаров или проверку документов и многое другое. Для декларантов, это солидный дополнительный заработок. Как это работает? Заказчик создает задание, загружает документы, назначает награду, выбирает исполнителя и ожидает результат. Исполнители решают вашу задачу и отправляют вам результат. Vedex.world - путь к оптимизации бизнес-процессов и профессиональному решению ваших задач.

По поводу инспектора, это  был как раз такой осознанный повод для того, чтобы было обсуждение этого ролика, потому что у нас у всех профессионалов ассоциация инспектор и таможенный представитель, это разные вещи. Но это уже вопрос маркетинга. По поводу аутсорсинга декларирования. Есть такая штука, как приходящий поток. То есть поток регулярный, который позволяет обеспечить нужное количество сотрудников на этот поток и есть поток гуляющий, например, та же самая одежда, когда в какой-то момент его много, а в какой-то момент его нет. Держать сотрудников под эту историю, да, можно, но они, скорее всего, будут недозагружены. А вот иметь возможность в момент приходящего потока то, что, допустим, регулярно отдать на аутсорсинг и силы бросят туда, да, это как раз позволяет не держать сотрудников в штате, которые будут недозагружены на этапе приходящего потока.

 Сейчас опять же мы не обсуждаем вопрос динамики продаж и прочее, прочее. Мы говорим просто процесс отработки входящей загрузки. Я думаю, что я уже выбился из регламента, поэтому на этом я свой доклад закончу. Хочу сказать, что обсудили мы далеко не все то, что еще используется и дает свои результаты. В качестве  подумать на перспективу, я уверен, что мы это еще обсудим. Это вопросы автоматизации рутинных процессов, которые позволяют декларантам высвободить от 10 до 40 % своего времени, это процессы автоматизации заполнения бизнес-процессов и сквозного движения  информации между подразделениями, это формирование единых информационных баз данных на всю компанию, формирование отчетности в автоматическом режиме, как финансовой, так и управленческой. Вообще в последний раз, когда я актуализировал опросник для аудита по технологиям, там я насчитал порядка 50 инструментов, которые так или иначе показывали свою эффективность в организации процесса.

Сегодня мы обсудили небольшую часть из них, но всегда об этом можем поговорить. Для завершения хочу процитировать небезызвестный фильм "Примешь красную таблетку - войдешь страну чудес, я покажу тебе насколько глубока нора. Примешь синюю таблетку и сказке конец, ты проснёшься в своей постели и поверишь, что это был только сон.

 А какую таблетку выберете вы? С вами был Иван Макарчук. Я готов ответить на ваш вопрос. Спасибо за внимание.

Вопрос: Скажите, пожалуйста, с этой биржей я что-то не понял. Судьба ошибки декларанта иногда может быть очень высока. Писать в 54 графе буду я, а не ваша биржа. Ваша биржа возьмёт на себя какие-то расходы по убыткам, если ваша биржа так задекларировала, что мне надо вообще...

Иван Макарчук: Вопрос абсолютно закономерный.  При участии в бирже все участники  будут читать все ознакомительные инструкции, подписывать договора оферты и так далее. Фактически биржа это наподобие you do, то есть когда есть заказчик в виде получателя, либо таможенного представителя, которому нужен аутсорс, декларант который на аутсорсе. Все расписаны  ответственности и так далее, кто несет финансовую, административную и прочую ответственность. Скорее биржа на данном этапе  будет более актуальной именно для получателей товаров,  которых Марина Всеволодовна хотела отдать строго под таможенных представителей, но которые сейчас имеют право для декларирования.

Допустим, у них нет такого количества декларантов, чтобы брать его в штат. Одновременно с этим они для себя посчитали, что декларант на аутсорсе, это выгодно. Но чтобы быстро найти такого декларанта это один из инструментов. Инструменты поиска сотрудников под аутсорс для таможенных представителей, они там тоже прописывается.

Порядок найма сотрудника на аутсорсе через биржу будет прописан с точки зрения ответственности. Но, опять же, это не тема сегодняшней дискуссии. После доклада я готов отдельно обсудить  с каждым из вас эти нюансы. В любом случае все соглашения будут представлены.

Вопрос:  Иван, а вы в какой системе SRM сейчас работаете сами?

Иван Макарчук: Сейчас работая в консалтинге, я рекомендую, но часто SRM на базе Битрикса организовывается. Там есть коробки, есть разработанные. Есть заказчики, которые сами работали в SRM на базе 1C. Есть люди, которые пытаются для себя учетные системы реализовать. Скажем так, битриксовские показали себя как самые подвижные. Но тут всегда любая коробочная SRM, которая используется, она потом подвязывается на разработчиков от тех аут вендеров, которые дают  информационную среду. Поэтому поднимать дешевый, эффективный инструмент внутри себя, допустим, силами своего программиста или брать коробку, это каждый выбирает для себя сам. Но, скажем так,  у нас тогда, когда я работал в компании и мы продвигали SRM мы это делали на базе Битрекса.

Вопрос: А в какой компании?

Иван Макарчук: За своё время я отработал в разный компаниях. Там Профтрейд интеклайн, это склад. Были ещё компании, в которых я в меньшей степени работал. И плюс  заказчики, которым мы сейчас оказываем услуги именно по консалтингу.

Александр Мякота: Коллеги, я думаю, что вы еще сможете задать Ивану  вопрос в течение дня.

 

 

Другие статьи на эту тему: